التوظيف المعتمد على الجدارة

من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
اذهب إلى: تصفح، ‏ ابحث

التوظيف المعتمد على الجدارة (بالإنجليزية: Competency-based recruitment) هي عملية التوظيف المعتمدة على قدرة المرشحين على الحديث عن خبراتهم المهنية والتي يمكن أن تستخدم كدليل على وجود جدارة ما عند المرشح. يوضح المرشحون المهارات التي يملكونها في نموذج التقديم وبعد ذلك في المقابلة والتي تسمى في هذه الحالة المقابلة المعتمدة على الجدارة.

الهدف أن تكون العملية أكثر عدالة من عمليات التوظيف الأخرى بسرد الجدارات المطلوبة بشكل واضح والتأكد من وجودها في المرشح بطريقة تجعل الموَظِّف لايميل لمرشح على حساب آخر. ونفترض هنا أن حرية تصرف الموَظِّف غير مرغوبة. وكنتيحة لإنصاف العملية، تصبح عملية مطلوبة في القطاع العام. التوظيف المعتمد على الجدارة يركز بشكل كبير على قدرات المرشح على سرد القصص كمؤشر على الجدارة. وتقلل من شأن مؤشرات أخرى لمهارة المرشح المحتمل مثل التوصيات والمراجع.

افضل الممارسات[عدل]

وجود نموذج جدارات للمجموعات والوظائف، يمكِّن المنشئآت من إستخدام الجدارات كمعايير لتقييم المرشحين من خلال عمليتي الفحص والإختيار وأيضاً الإعلان والتواصل مع المرشحين المحتملين داخل المنظمة.

الجدارات تدعم عملية التوظيف والإختيار عن طريق:

  • توفير معايير عادلة وصحيحة وحسنة النية وغير متحيزه يمكن على أساسها تقييم جدارات المتقدمين وإمكانية تنفيذ المهام المحددة للوظيفة.
  • تحسين شفافية عملية الإختيار عن الطريق التواصل الواضح للمارسات التي تجعل المرشح مناسب للوظيفة.
  • المشاركة في تصميم عملية توظيف وإختيار واضحة المعالم وذات كفائة وفعالية عالية.
  • خلق الكفائة من خلال تقديم أدوات وعمليات توظيف قابلة لإعادة الإستخدام (مثل بنوك الأسئلة للمقابلات الشخصية، مراجع مرتبه بحسب الجدارة، نماذج مقابلات مرتبة بحسب الوظيفة في المنشأة، نماذج لتقمص الأدوار ومحاكاة العمل، إختبارات معدة مسبقاً).
  • توفير معايير صريحة وشفافة لإعطاء المرشحين ردود فعل عن أدائهم في عملية الإختيار لإدارجها ضمن خطة التطوير المستقبلية.
  • توفير معايير لتقييم عملية الإختيار بربط نتائج عملية الإختيار مع تقييم الأداء المبني على الجدارة.

بعض النماذج السائدة للتوظيف والإختيار على أساس الجدارة تتضمن التالي:

  • إشعارات متطلبات الوظيفة – نموذج يعد لتحديد الكيفية التي تنعكس عليها الجدارات. إشعارات بخصوص الوظائف التي ستملأ. وعندما يكتمل نموذج الجدارات يجب تضمين تنبيه بسيط لكل أنواع الوظائف.
  • أدلة المقابلات والفحص المرجعي – تطوير نماذج مقابلات وأدلة فحص مرجعي لكل نوع من الوظائف، تتضمن تعليمات وطريقة تقييم. وتكون متوفرة لمدراء التوظيف ومستشاري الموارد البشرية.
  • سجل متابعة الموظف المعتمد على الجدارات – سجل متابعة الموظف تسمح للموظف/المتقدم لتوثيق خبراته وإنجازاته المتعلقة بالجدارة المطلوبة للوظيفة داخل المنشأة. عند إكتمالها، يقوم شخص مدرب على تقييم مدى ثبوت الجدارة المطلوبة في المثال المكتوب بإستخدام معايير موحدة. في العادة، يقدم المرشح/الموظف مرجع يمكنه المصادقة على صحة الأمثلة المقدمة. يمكن أن تستخدم النتائج كجزئ من عملية التوظيف و اهداف أخرى. (مثال: تحليل فجوة الجدارا للتعلم والتطوير، إدارة التعاقب، وتخطيط الموارد البشرية).
  • طرق تقييم أخرى معتمدة على الجدارات – هناك طرق أخرى مختلفة للتقيم المعتمد على الجدارت يمكن إستخدامها في عملية الإختيار من ضمنها الإختبارات الجاهزة، لعب الأدوار أو المحاكاة لحالات يواجهها الموظف. عند تصميم وتطبيق أي منهجية، من المهم جدا أن تكون يمكن الدفاع عنها (أي أنها موثوقة ونزيهة وصحيحة وغير منحازة).
  • التدريب المبني على إختيار بواسطة الجدارات – على المدراء أن يكون لديهم معرفة ومهارة لتطبيق منهجيات التقييم المبني على الجدارات المذكورة في الأعلي للوصول الى عملية إختيار صالحة. وبالمقابل، على الموظفين أن يكونوا قادرين على المشاركة بفاعلية في إعطاء صورة دقيقة لعملية الجدارت. أخيراً، على المدراء ومدراء الموارد البشرية أن يكونوا قادرين على تقديم عملية إختيار ذات كفائة وفاعلية عالية (أي أنها موثوقة ونزيهة وصحيحة وغير منحازة). كل هذا يتطلب تدريب موجة وبرامج تحضيرية للتأكد أن كل المعنيين بالأمر لديهم المهارات المطلوبة.

التطبيق[عدل]

يتم تطوير نموذج الجدارات ليشمل مجموعات وظائف عديدة، يقترح تطبيق المراحل التالية لإستخدامها لتطوير عملية التوظيف والإختيار في عموم المنشأة:

المرحلة الاولى:

  • توضيح السياسات وقواعد إتخاذ القرار لإستخدام الجدارات في عمليتي التوظيف والإختيار.
  • تحديد الإعبارات/الإرشادات للمعلومات التي تتضمن إشعارات الوظائف.
  • تطوير تماذج إشعارات لمتطلبات الوظائف عند توفر نموذج الجدارات.
  • تعديل أو بناء بنك أسئلة المقابلة الشخصية أو المرجع وتنظيمها حسب الجدارة الموجودة في نموذج الجدارات للمنشأة.
  • تعديل أو بناء ادوات تقييم أخرى معتمده على الجدارات (مثل سجل متابعة الموظف) يمكن إستخدامها على أكثر من مجموعة في المنشأة.

المرحلة الثانية

  • عندما يكتمل نموذج الجدارات يتم تطوير وتنفيذ عمليات التوظيف والإختيار بما يتفق مع السياسات والأدوات/النماذج المعرفة في المرحلة الأولى. ويتطلب أيضاً مراجعة وتقييم فعالية وكفائة هذه العمليات وتعديل السياسات والإجرائات والنماذج إلخ كلما لزم الأمر.
  • التخطيط لتدريب المدراء وموظفي الموارد البشرية على منهج مناسب للمقابلات المعتمد على الجدارات (مثل المقابلات السلوكية أو الظرفية). هذا التدريب يجب أن يكون في الوقت المناسب أي عند إكتمال نموذج الجدارات لمختلف الوظائف.
  • التخطيط لتصميم وتنفيذ برامج تحضيرية وتدريبية للموظفين على كيفية المشاركة في عملية التوظيف والإختيار المبنية على الجدارات (كعملية جديدة يتم تطبيقها).
  • جمع معلومات عن فعالية عملية التوظيف والإختيار (مثال: ربط النتائج عملية الإختيار بالأداء في عملية التدريب على رأس العمل) وتعديل العملية كلما إحتاج ذلك.

انظر أيضاً[عدل]

المراجع[عدل]

الكتب[عدل]

  • Dubois, D., & Rothwell, W. (2004). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black Publishing
  • Dubois, D., & Rothwell, W. (2000). The Competency Toolkit (Volumes 1 & 2). HRD Press
  • Lucia, A., & Lepsinger, R. (1999). The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success Factors in Organizations. Pfeiffer
  • Shandler, D. (2000). Competency and the Learning Organization. Crisp Learning.
  • Spencer, L M. in Cherniss, C. and D. Goleman, eds. (2001) “The economic value of emotional intelligence competencies and EIC-based HR programs”, in The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Wiley
  • Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. Wiley
  • Ulrich, D. and Brockbank, W. (2005) The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press
  • Wood. R., & Payne, T. (1998). Competency-Based Recruitment and Selection. Wiley
  • Robin Kessler (2012). Competency-Based Interviews: How to Master the Tough Interview Style Used by the Fortune 500s

المقالات[عدل]

  • Bartram, D. (2005) The Great Eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185–1203
  • Catano, V., Darr, M., & Campbell, C. (2007). Performance appraisal of behaviour-based competencies: A reliable and valid procedure. Personnel Psychology, 60, 201-230
  • Cheng, M. I., &. Dainty, R. I. J. (2005). Toward a multidimensional competency-based managerial performance framework: A hybrid approach. Journal of Managerial Psychology, 20, 380-396
  • Draganidis, F., & Mentzas, G. (2006). Competency-based management: A review of systems and approaches. Information Management &Computer Security, 14, 51-64
  • Homer, M. (2001). Skills and competency management. Industrial and Commercial training, 33/2, 59-62
  • Horton, S. (2000). Introduction- the competency-based movement: Its origins and impact on the public sector. The International Journal of Public Sector Management, 13, 306-318
  • Kochanski, J. T.,& Ruse, D. H. (1996). Designing a competency-based human resources organization. Human Resource Management, 35, 19-34
  • McEvoy, G., Hayton, J., Wrnick, A., Mumford, T., Hanks, S., & Blahna, M. (2005). A competency-based model for developing human resource professionals. Journal of Management Education, 29, 383-402
  • Rausch, E., Sherman, H., & Washbush, J. B. (2002). Defining and assessing competencies for competency-based, outcome-focused management development. The Journal of Management Development, 21, 184-200
  • Sanchez, J. I., &. Levine, E. L. (2009). What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 19, 53–63
  • Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practice and theoretical implications of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274
  • Shippmann, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J., Pearlman, K., & Sanchez, J. I. (2000). The practice of competency modeling, Personnel Psychology, 53, 703-740.
  • Spencer, L. M. (2004). Competency Model Statistical Validation and Business Case Development, HR Technologies White Paper http://www.hrcompass.com/validation.html