هذه المقالة يتيمة. ساعد بإضافة وصلة إليها في مقالة متعلقة بها
يرجى مراجعة هذه المقالة وإزالة وسم المقالات غير المراجعة، ووسمها بوسوم الصيانة المناسبة.

إطار عمل كينيفن

من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
اذهب إلى التنقل اذهب إلى البحث
N write.svg
تعرَّف على طريقة التعامل مع هذه المسألة من أجل إزالة هذا القالب.هذه مقالة غير مراجعة. ينبغي أن يزال هذا القالب بعد أن يراجعها محرر مغاير للذي أنشأها؛ إذا لزم الأمر فيجب أن توسم المقالة بقوالب الصيانة المناسبة. يمكن أيضاً تقديم طلب لمراجعة المقالة في الصفحة المُخصصة لذلك. (أغسطس 2020)
مجالات إطار Cynefin ؛ المجال المظلم في المركز هو المضطرب.

إطار عمل كينيفن هو إطار عمل نظري يستخدم للمساعدة في اتخاذ القرارات. انشأ في عام 1999 بواسطة ديف سنودن أثناء فترة عمله لدى شركة أي بي ام (IBM) للخدمات العالمية.

تم وصف الكينيفن بأنه نظام واداة للاستشعار". تعتبر كلمة كينيفن ويلزية الأصل وتعني الموطن .

يقدم نموذج كينيفن خمسة سياقات أو "مجالات"

واضحة لاتخاذ القرارات: الواضح (تميزت بالبساطة حتى عام 2014) الصعب، والمعقد والفوضوي والمضطرب.

هذه السياقات "المجالات" تساعد المديرين على تحديد كيفية إدراكهم للمواقف وإدراك حالتهم الخاصة وسلوك الآخرين من حولهم. يعتمد النموذج على البحث في نظرية النظم System Theory، نظرية التعقيدcomplex theory، نظرية الشبكات networks theory ونظريات التعلم [learning theory[7

الخلفية[عدل]

المصطلحات[عدل]

توفر فكرة نموذج كينيفن لصناع القرار "إحساسًا بالمكان" يمكنهم من خلاله رؤية تصوراتهم [8]. وهي كلمة ويلزية تعني: الموطن، المطاردة، التعرف، التآلف. يستخدم سنودن المصطلح للإشارة إلى فكرة أن لدينا جميعًا صلات وروابط، مثل القبيلة والدين والجغرافيا، والتي أحيانا قد لا نكون على دراية بها. [5][9]

تم استخدام هذا المصطلح مقارنه باستخدام الكلمة الماورية (turangawaewae) التي تعني مكانًا أو مسندا للوقوف عليه. [10]

نبذة تاريخية[عدل]

بدأ سنودن بالعمل على نموذج كينيفن في عام 1999 أثناء عمله في شركة أي بي ام العالمية للمساعدة في إدارة رأس المال الفكري داخل الشركة. [3] [b] [c] ثم واصل تطوير الكينيفن كمدير أوروبي لمعهد إدارة المعرفة في أي بي ام [14] وفيما بعد كمؤسس ومدير مركز أي بي ام كينيفن للتنظيمات المعقدة والذي أنشئ في عام 2002. [15] وصف سنودن وسينثيا كورتز (الباحثة في أي بي ام) الإطار بالتفصيل في العام التالي بعنوان "الديناميكية الجديدة للاستراتيجية: الاستشعار في العالم الصعب والمعقد " والتي نشرت في مجلة أنظمة أي بي ام. [4] [16] ] [17]

بدأ مركز كينيفن العمل بشكل مستقل عن أي بي ام في عام 2004 وكان عباره عن شبكة من الأعضاء والشركاء من القطاع الصناعي والحكومة والأوساط الأكاديمية. [18] وفي عام 2007 وصف سنودن وماري إي بون نموذج كينيفن في هارفارد بيزنس رفيو [2].  حينها فازت منشورهم "نموذج عمل القائد في اتخاذ القرار"، بجائزة "منشور الممارسين المتميزين في السلوك التنظيمي"  من قسم السلوك التنظيمي لأكاديمية الإدارة. [19]

المجالات[عدل]

رسم تخطيطي لإطار Cynefin ، بقلم إدوين ستوب

يقدم كينيفن أربعة سياقات أو مجالات لاتخاذ القرارات: البساطة والصعوبة والتعقيد والفوضوية ومركز الاضطراب. [d] هذا ولقد تغيرت أسماء السياقات على مر السنين؛ حيث أطلق عليها كورتز وسنودين (2003) المعروف والممكن معرفته والمعقد والفوضوي. [4] وكما غير كل من سنودن وبون كلمة "المعروف" و"الممكن معرفته " إلى "بسيطة" و"صعبة" في عام 2007. [a] ولاحقا ومنذ عام 2014 يستخدم سنودن لفظ "واضح" بدلا من "بسيط". [6]

تقدم مجالات الكينيفن خاصية "الاستشعار بالمكان" والتي يمكن من خلالها تحليل السلوك واتخاذ القرارات. [8] إن المجالات الظاهرة جهة اليمين: بسيطة / واضحة وصعبة متوالية؛ حيث يكون السبب والنتيجة معروفتان أو يمكن اكتشافهما. أما المجالات التي تظهر على جهة اليسار: معقدة وفوضوية غير متوالية؛ يمكن استنتاج السبب والنتيجة فقط بعد فوات الأوان أو لا يمكن على الإطلاق. [20]

بسيط / واضح / واضح[عدل]

منذ عام 2014 ، دعا سنودن المجال البسيط واضحًا ، ويستخدم الآن مصطلح واضح . [1]

يمثل المجال البسيط / الواضح "الأشياء التي ندرك معرفتها" وهذا يعني أن هناك قواعد أو (تجارب مضمونة) والوضع مستقر، والعلاقة بين السبب والنتيجة واضحة. بمعنى آخر إذا قمت بعمل (س) ، فنتوقع نتيجة (ص).  وفي هذه الحالة ينصح باستخدام طريقة "الاستشعار ثم التصنيف ثم الاستجابة ". أي تثبيت الحقائق (بالاستشعار) ثم تصنيفها ومن ثم الاستجابة باتباع القواعد لتطبيق أفضل الممارسات والأفعال. قدم سنودن وبون (2007) مثالًا على ذلك حالة سداد القروض. حيث يحدد الموظف المشكلة (على سبيل المثال، قام المقترض بدفع أقل من المطلوب)، ويصنفها (يراجع وثائق القرض)، ويستجيب (يتبع شروط القرض). [2] وفقًا لتوماس ستيوارت،

هذا هو مجال الهياكل القانونية وإجراءات التشغيل الاساسية والممارسات التي ثبت نجاحها. لا تقرض عميلًا تتجاوز مدفوعاته الشهرية 35٪ من إجمالي الدخل. لا تنهي أبدا الاجتماع دون طلب العروض. وهكذا يكون صنع القرار بمنطقيه: ابحث عن الحكم أو القرار المناسب وقم بتطبيقه. [21]

ويحذر سنودن وبون المدراء  بأن لا يصنفوا أوضاع منظمتهم في هذا المجال بالقوه وذلك منخلال التبسيط المفرط  الوضع على الدخول في المجال يحذروا من جعل المواقف في هذا المجال من خلال التبسيط المفرط، أو التفكير المغلق أو التغاضي عن طرق التفكير الجديدة أو عن طريق التهاون. عندما يؤدي النجاح المستمر إلى الرضا والغطرسة فإنه يمكن أن يتحول الوضع بشكل مأساوي من المجال البسيط غلى المجال الفوضوي. اقترح الباحثان أيضا بأن يوفر القادة قنوات اتصال مستمره بحيث يتمكنون من استضعار حالة الغطرسة عند حصولها. [2]

صعب[عدل]

يتكون المجال الصعب من الأشياء المجهوله: التي نعرف بوجودها لكن نجهلها. في هذا المجال يتطلب اكتشاف العلاقة بين السبب والنتيجة تحليلًا أو خبرة؛ حيث يوجد هناك مجموعة من الإجابات الصحيحة. يوصي الكينيفن استخدام "الاستشعار ثم التحليل ثم الاستجابة": أي تقييم الحقائق ثم تحليل ثم تطبيق ممارسات العمل الجيدة المناسبة. [2] وفي هذه الحالة وفقًا لستيوارت: "في هذا المجال من الممكن اتخاذ القرارات على نحو عقلاني ولكن القيام بذلك يتطلب الحكم والخبرة الراسخة. ... وهذه هي ميدان المهندسين والجراحين ومحللي الاستخبارات والمحامين وغيرهم من الخبراء. يمكن للذكاء الاصطناعي التكيف جيدا في هذا المجال أفضل مثال على ذلك هو (Deep Blue) حيث يلعب  الجهاز الشطرنج باعتبارها مشكلة معقدة، ويبحث عن كل تسلسلات الحركات الممكنه"[21]

معقد[عدل]

يتكون المجال المعقد من المجهول الذي نجهل بوجوده. حيث لا يمكن استنتاج السبب والنتيجة إلا في وقت لاحق من حدوثهم لأنه لا توجد إجابات صحيحة. يقول سنودين وبون "يمكن أن تظهر أنماط إرشادية وتوجيهية ... إذا أجرى القائد تجارب لا ضرر من الفشل فيها". و يطلق إطار كينيفن على هذه العملية اسم "التحقيق ثم الاستشعار ثم الاستجابة". [2] ومثالها حالات التأمين الثابت حيث يقول ستيوارت: "الحالات الصعبة ... تحتاج إلى اكتتاب شخصي، والأفضل أن يفعلوا نفس الشيء: تفريغ الملف ونشر المحتوى". يحدد ستيوارت ساحات المعارك والأسواق والنظم الإيكولوجية وثقافات الشركات على أنها أنظمة معقدة "منيعة للنهج الاختزالي  مهم تفكيكها وتحليل منهجيتها  وكيفية عملها، لأن أعمالك  وردات فعلك تغير الموقف بطرق غير متوقعة". [21]

الفوضوي[عدل]

السبب والنتيجة غير واضحين في هذا المجال [e].

يوضح سنودن وبون أن الإجراءات في هذا المجال “مربكة للحد اللذي من الصعب اتخاذ إجراء مدروس قائم على المعرفة السابقة . فأي إجراء هو الطريقة الأولى والوحيدة للرد بشكل مناسب."[23]. وفي هذا السياق، فإن المديرين يجب يتبعوا خطة: " التصرف ثم الاستشعار ثم الاستجابة : بمعنى أن يتصرفوا لإرساء النظام، ومن ثم الاستشعار عند الاستقرار، ثم الاستجابة للانتقال من مجال الفوضى إلى المجال المعقد.

في المجال الفوضوي مهمة القائد المباشرة هي وقف المشكلة المستمرة وليس اكتشاف الأنماط. فيجب على القائد أن يتصرف أولاً لإرساء النظام ثم الاستشعار حيث يوجد الاستقرار وأين ينعدم، ثم يستجيب بالعمل على الانتقال بالوضع من الفوضوي إلى المعقد، وذلك لتمكن في الوضع المعقد من تحديد الأنماط الناشئة لمنع الأزمات المستقبلية وتسليط الضوء على الفرص الجديدة. حيث تكون طرق الاتصال من أعلى إلى أسفل أو التعميم ضروريه وحتمه؛ لانه ببساطة لا يوجد وقت لطلب المدخلات. [2]

هجمات 11 سبتمبر تعتبر مثالاً على المجال الفوضوي. [2] أمثله أخرى من ستيوارت: "رجل الإطفاء الذي يتجه بالحدس إلى اليسار أو التاجر الذي يبيع بقوة عندما تبدو الأخبار عن الأسهم جيدة جدًا ومرتفعة". قال أحد مسؤولي الأزمات عن انهيار انرون (Enron): "كان الناس خائفين ... لقد أصبحوا عاجزين عن اتخاذ وحسم القرار ... يجب أن تكون سريعًا وحاسمًا ؛ قم بخطوات قليلة التي تثق بنجاحها، حتى تتمكن لاحقاً من جعل تجربتك أكثر منطقية. "[21]

يذكر سنودين وبون مجزرة دجاج براون عام 1993 في بالاتين، إلينوي كمثال على النظام المعقد: حيث قتل لصوص سبعة موظفين في مطعم براون للدجاج والمعكرونة - واجهت الشرطة المحلية في هذه الحالة جميع المجالات التي تم ذكرها. اضطر نائب رئيس الشرطة والت غازيور إلى التصرف فوراً لوقف الفزع المبكر المسبب للـ (الفوضى) مع الحفاظ على إدارة القسم بالعمل ضمن المجال (البسيط)، واستدعاء الخبراء (الصعب)، والحفاظ على اطمئنان وثقة المجتمع في الأسابيع التالية (المعقد). [2]

الاضطراب / الارتباك[عدل]

يمثل المجال المرتبك المواقف التي لا يوجد فيها وضوح حول تصنيف الموقف ضمن المجالات الأربعة الأخرى. و من الصعب معرفة متى ينطبق هذا المجال. يقول سنودن وبون "هنا، وجهات نظر متعددة تتنافس على الأهمية، يجادل فيها القادة مع بعضهم البعض، لا يجمعون على رأي واحد". أردف سنودن قائلا: "إن الطريقة الأمثل لتحديد هذا الموقف أو المشكلة  هو تقسيم الموقف إلى أجزاء مكونة وتعيين كل منها لواحدة من المجالات الأربعة الأخرى. يمكن للقادة بعد ذلك اتخاذ القرارات والتدخل بطرق مناسبة للوضع." [2]

التنقل عبر المجالات[عدل]

مع زيادة المعرفة، يمكن الانتقال والتحول باتجاه اليمين من مجال الفوضى إلى المعقد ثم الصعب ثم الواضح. وبالمثل، يمكن أن يؤدي التحيز المتراكم أو الغطرسة أو عدم المحافظة والصيانة إلى "فشل كارثي"؛ والتحول باتجاه عقارب الساعة من المجال الواضح إلى الفوضوي الذي يتمثل في "التنقل" بين تلك المجالات. أيضا، من الممكن  أن تكون هناك حركة عكس عقارب الساعة عندما حيث تنتهي أجيال وتذهب معهم معرفتهم، أو عندما تشكك الأجيال الجديدة في القواعد والأنظمة. أيضا من الممكن ان يحدث انتقال وتحول من المجال الفوضوي إلى البسيط عندما يؤدي انعدام النظام إلى فرض قواعد فجأة. [4] [2]

الاستخدام والتفاعل[عدل]

استخدام إطار Cynefin لتحليل الشرطة لحركة المحتلة في الولايات المتحدة [2]

تم استخدام إطار كينيفن من قِبل مطوري أي بي ام في صنع السياسات وتطوير المنتجات وإنشاء الأسواق وإدارة سلسلة التوريد والعلامات التجارية وعلاقات العملاء. [4] كما وتشمل الاستخدامات اللاحقة تحليل تأثير الدين على صنع السياسة داخل إدارة جورج دبليو بوش، [25] إدارة الطوارئ، [26] علوم الشبكات والجيش، [27] إدارة مخاطر سلسلة الغذاء، [28] الأمن الداخلي في الولايات المتحدة، [29] تطوير البرمجيات الرشيقة، [30] وضبط حركة الاستحواذ في الولايات المتحدة. [24] كما تم استخدام الإطار في أبحاث الرعاية الصحية بما في ذلك دراسة كفاءة الرعاية في الخدمة الصحية الوطنية البريطانية، [31] وطبيعة المعرفة في مجال الرعاية الصحية، [32] ومكافحة فيروس نقص المناعة البشرية / الإيدز في جنوب إفريقيا. [33] وفي عام 2017، استخدمت شركة راند إطار كينيفن في مناقشة نظريات ونماذج اتخاذ القرار. [34]

تتضمن الانتقادات لإطار كينيفن أن الإطار صعب ومربك، ويحتاج إلى أساسيات أكثر صرامة، وأنه يغطي مجموعة محدودة للغاية من السياقات المحتملة. [35] كما أن مصطلحات مثل "الأشياء المعروفة "، و "الأشياء التي يمكن معرفتها"، و"الاستشعار"، و"التصنيف" تعتبر مصطلحات غامضة. [36]

يعترف البروفيسور سيمون فرنش "بقيمة إطار عمل Cynefin في تصنيف سياقات القرار وتحديد كيفية معالجة العديد من الغموض في التحليل" ، وعلى هذا النحو يعتقد أنه يبني على الأعمال الأساسية مثل طريقة Russell L. Ackoff العلمية: تحسين قرارات البحث التطبيقي ، أنظمة الاستفسار C. West Churchman ، تحليل البيانات الاستكشافية لجون توكي، منهجية القرار دوغلاس جون وايت، وأدوات مايك بيد ل التفكير: النمذجة في علم الإدارة . [3]

انظر أيضًا[عدل]

ملاحظات[عدل]

المراجع[عدل]

  1. ^ Berger & Johnston (2015).
  2. ^ Geron, Stephen Max (March 2014). "21st Century strategies for policing protest" (pdf), Naval Postgraduate School. نسخة محفوظة 2020-08-01 على موقع واي باك مشين.
  3. ^ French, Simon (2017). "Cynefin: uncertainty, small worlds and scenarios". Journal Journal of the Operational Research Society. 66 (10): 1635–1645. doi:10.1057/jors.2015.21. الوسيط |CitationClass= تم تجاهله (مساعدة)