ميزانية مشروطة
الميزانية المشروطة عبارة عن نهج يقوم على وضع الميزانية للشركات التي تعاني من الإيرادات المتغيرة، أو التكاليف الثابتة المرتفعة، أو الإيرادات اعتمادًا على التكاليف الغارقة، مثل المنظمات غير الربحية والمنظمات غير الحكومية. يستند هذا النهج إلى نقاط القوة في أسلوب الميزانية التي أثبتت جدواها، ويستفيد من المزايا المعنية بحالات الدخل المتغير، ويقلل في الوقت نفسه من الآثار السلبية المحتملة.
ملخص[عدل]
تتلخص الفكرة الأساسية للميزانية المشروطة في هيكلة الإيرادات والنفقات وفقًا للاحتمالات والأولويات على التوالي. بعد الموافقة على الميزانية، تُراجع الحالة الفعلية للأموال وتُحلل بانتظام، وإذا وصلت الإيرادات إلى مستوى معين (أو احتمال معين (، يُعتمد المستوى المقابل من النفقات.
لذلك، لا تركّز الميزانية المشروطة على إنفاق مبلغ معين من المال أو استهلاك موارد معينة؛ بل إنها تحدد أولويات النفقات والموارد، بالإضافة إلى مستويات الإيرادات والمكاسب التي تتيح توفير الأموال لتغطية النفقات واستهلاك الموارد.[1]
على الرغم من وجود مفاهيم مختلفة للميزانية، فإن الميزانية في هذا النهج تُفهَم أنها تنفيذ خطة طويلة الأمد للسنة المقبلة، لأن التخطيط قصير الأمد للميزانيات يكون أكثر دقة وتفصيل.
تمثل الميزانيات إشارة واضحة لما يُتوقَّع تحقيقه خلال فترة الميزانية في حين تمثل الخطط طويلة الأمد الاتجاهات العامة المُراد اتباعها.
البند التقليدي للميزانية[عدل]
يضع نهج الميزانية التقليدي خطة في سياق الأعمال الجارية، وهي خاضعة للقرارات السابقة التي اتُّخذت في إطار عملية التخطيط الطويلة الأمد.
قد تخدم الميزانية وظائف مختلفة مثل: إجبار المديرين على التخطيط مسبقًا وبالتالي تقليل القرارات المخصصة، أو نقل الأهداف والمشاكل والفرص الملموسة، وأيضًا الدور الذي يُتوقَّع أن يؤديه كل فرد، أو تنسيق الأنشطة المنفصلة وضمان انسجام جميع أجزاء المنظمة فيما بينها، أو المساعدة على التحفيز من خلال تحديد الأهداف وتوفير التحدي، أو توفير المعايير التي يمكن استخدامها كجزء من عملية التحكم. يقترح سميث الخطوات الست التالية لإنشاء ميزانية:[2]
- إبلاغ المسؤولين عن إعداد الميزانيات بتفاصيل سياسة الميزانية ومبادئها التوجيهية.
- تحديد العامل الذي يقيد المردود.
- إعداد ميزانية المبيعات.
- الإعداد الأولي لمختلف الميزانيات.
- القبول النهائي للميزانيات.
- رصد النتائج الفعلية استعدادًا للميزانية.
يتكوّن نهج الميزانية التقليدي، الذي يُطلق عليه أيضًا اسم بند الميزانية، من مجموعة من الميزانيات المتنوعة التي تعتمد على بعضها البعض ولا بدّ من دمجها. بالنسبة لشركة التصنيع، قد تكون هذه الميزانيات:[3]
- ميزانية للمبيعات
- ميزانية للإنتاج
- ميزانية استخدام المواد الخام
- ميزانية شراء المواد الخام
- ميزانية العمالة المباشرة
- ميزانية المصنع العامة
- ميزانية البيع والإدارة
- الميزانية النقدية.
يعتمد هذا النهج عادةً على هيكل المبيعات والتكلفة في العام السابق، وهو يعمل بشكل جيد مع تكاليف مستوى الوحدة حيث يختلف استهلاك الموارد بشكل يتناسب مع حجم المردود النهائي من المنتجات أو الخدمات، ويسمى هذا النهج أيضًا الميزانية المتراكمة.[4]
ميزانية النشاط[عدل]
بينما تستند الميزانية إلى أرقام التكاليف الفعلية السابقة، وبالتالي قبول تكلفة الأنشطة غير المرتبطة بمستوى الوحدة التي سيجري إصلاحها، وبالتالي عدم الكفاءة في العمل السابق والإهدار في العمل الحالي؛ تتيح الميزانية القائمة على النشاط إدارة التكاليف بشكل أكثر فعالية. باعتماد الأفكار الأساسية للتكاليف المستندة إلى نظام محاسبة تكاليف النشاط، تسمح الميزانية القائمة على النشاط بتوفير الموارد اللازمة فقط لتنفيذ الأنشطة المطلوبة لتلبية حجم الإنتاج والمبيعات المدرجة في الميزانية.
في عملية الموازنة هذه، تمثل عناصر التكلفة نقطة البداية، ويحدد نتاجها المدرج في ميزانيتها الأنشطة اللازمة التي تُستخدم بعد ذلك لتقدير الموارد المطلوبة لفترة الميزانية. مراحل العملية هي:[4]
- تقدير حجم الإنتاج والمبيعات حسب المنتجات الفردية والعملاء
- تقدير الطلب على الأنشطة التنظيمية
- تحديد الموارد اللازمة لأداء الأنشطة التنظيمية
- تقدير الكمية التي يجب توفيرها لتلبية الطلب لكل مورد
- اتخاذ إجراءات لضبط قدرة الموارد بحيث تتناسب مع العرض المُتوقع.
الميزانية الصفرية[عدل]
ظهرت الميزانية القائمة على أساس صفري، والمعروفة أيضًا باسم الميزانية القائمة على الأولوية، في أواخر الستينيات كمحاولة للتغلب على القيود المفروضة على الميزانيات التراكمية.[5]
ويتطلب هذا النهج أن تكون جميع الأنشطة مبررة وذات أولوية قبل اتخاذ القرارات المتعلقة بكمية الموارد المخصصة لكل نشاط.[6]
تركز الميزانية الصفرية عادةً على الأنشطة بدلًا من الأقسام الوظيفية. وتتضمن الميزانية القائمة على الصفر المراحل الثلاثة التالية:
- وصف كل نشاط تنظيمي في مجموعة قرارات
- تقييم وترتيب مجموعات القرارات حسب الترتيب أو الأولوية
- تخصيص الموارد بناءً على ترتيب الأولوية حتى مستوى وقف الإنفاق.
نقد الميزانية[عدل]
إن النقد الرئيسي لنهج الميزانية السنوية التقليدية هو أن العملية غير قادرة على تلبية متطلبات البيئة التنافسية في عصر المعلومات. النقاط المحددة للنقد هي:[7]
- تشجيع التخطيط الصارم والتفكير التدريجي
- هدر الوقت
- إصدار تقارير تباين غير كافية مع ترك الأسئلة «كيف» و«لماذا» بلا إجابة
- تجاهل الدوافع الرئيسية لقيمة المساهمين من خلال تركيز الكثير من الاهتمام على الأرقام المالية قصيرة الأمد
- الطقوس الصارمة السنوية
- ربط الشركة بالتزام مدته 12 شهرًا، وهو أمر محفوف بالمخاطر لأنه يستند إلى توقعات غير مؤكدة
- تلبية أقل الأهداف فقط وعدم محاولة تحقيق الأهداف
- إنفاق ما هو موجود في الميزانية حتى وإن لم يكن ضروريًا من أجل الحذر من تخفيض ميزانية العام القادم
- تحقيق الميزانية، حتى وإن أدى ذلك إلى اتخاذ إجراءات غير مرغوب بها.
يضيف ستيفن براغ أن عملية الميزانية النموذجية تتطلب عددًا كبيرًا من المحاولات والعديد من الاجتماعات من قبل فريق الإدارة قبل إنشاء ميزانية مُرضية. وهذا ليس الاستخدام الفعال لوقت المديرين، إذ يجب عليهم أن يجتمعوا عدة مرات لإجراء تغييرات إضافية على الميزانية ثم الانتظار حتى يعالج فريق الميزانية التغييرات ويعيد النتائج لهم مرة أخرى.[8]
يستنتج جاك ويلش، الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك، أن عملية وضع الميزانية في معظم الشركات يجب أن تكون الممارسة الأكثر فاعلية في الإدارة. فهي تمتص الطاقة والوقت والمرح والأحلام الكبيرة من أي منظمة، وتحجب الفرص وتعيق التطور. فهي تُبرِز أكثر السلوكيات غير المنتِجة في المؤسسة، من إستراتيجية خفض الكفاءات الأساسية إلى تحقيق الاستقرار في مقابل الأداء المتوسط.[9]
في الواقع، عندما تفوز الشركات، يكون ذلك في معظم الحالات بصرف النظر عن ميزانياتها، لا بسببها. بدلًا من ذلك، يتصور جاك ويلش نظام الميزانية حيث يكون لكل من الميدان والمقر هدف مشترك: لاستخدام عملية الموازنة من أجل استكشاف كل فرصة ممكنة للتطوير، وتحديد العقبات الحقيقية في بيئة العمل، ووضع خطة تفوق الخيال لتحقيق الأحلام المنشودة؛ عدم التركيز داخليًا والاعتماد على تحقيق أهداف ملفقة، وإنما رمي مصاريع مفتوحة والتطلّع إلى الخارج.[10]
ويجب أن يرتكز نظام الميزانية هذا على مسألتين:
- كيف يمكننا تحقيق أداء العام الماضي؟
- ماذا تفعل المنافسة التي نقدّمها، وكيف يمكننا التغلب عليها؟
تشمل النُّهُج البديلة الأخرى ما يلي:
التوقعات المتغيرة/الميزانيات المتجددة: الميزانية المتجددة هي ميزانية أو خطة متاحة دائمًا لفترة مستقبلية محددة عن طريق إضافة شهر أو ربع سنة أو سنة في المستقبل مع إسقاط الشهر أو الربع أو السنة المنتهية حالًا. وبالتالي، تصبح الميزانية المتجددة لمدة 12 شهرًا للفترة من مارس 2008 إلى فبراير 2009 ميزانية متجددة لمدة 12 شهرًا للفترة من أبريل 2008 إلى مارس 2009 في الشهر التالي، وهكذا. هناك دائمًا ميزانية مدتها 12 شهرًا. تفرض الميزانيات المتجددة على الإدارة الاستمرار بالتفكير بشكل ملموس في الأشهر الإثني عشر المقبلة، بغض النظر عن الشهر الجاري.
المراجع[عدل]
- ^ Smith, Julia; Handbook of Management Accounting, Fourth Edition; Oxford, CIMA Publishing, 2007; p. 137
- ^ Smith, Julia; Handbook of Management Accounting, Fourth Edition; Oxford, CIMA Publishing, 2007; p. 140
- ^ Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 7th Edition; London, Cengage Learning, 2008; p. 363
- ^ أ ب Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 7th Edition; London, Cengage Learning, 2008; p. 371
- ^ Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 7th Edition; London, Cengage Learning, 2008; p. 375
- ^ Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 7th Edition; London, Cengage Learning, 2008; p. 376
- ^ Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 7th Edition; London, Cengage Learning, 2008; p. 377
- ^ Bragg, Steven; Just-in-time accounting: how to decrease costs and increase efficiency; New York: Wiley Publishing, 2001; p. 276
- ^ Welch, Jack; Winning; New York: Harper Business, 2005; p. 189
- ^ Welch, Jack; Winning; New York: Harper Business, 2005; p. 197
